以组织成长推动企业业务成长
来自：考核测评部 发表日期：2007-8-23
很多企业发展到一定模后，业务成长的速度明显放缓，或者停滞不前、滑坡。根据思捷达的咨询实践和研究，发现行业增长变慢、竞争越来越激烈外部环境因素固然是造成业务发展受阻的重要原因，但根本的原因是企业的组织成长不足，导致组织成长滞后于业务成长，支撑业务发展的组织能力不足。
有一家科技型企业近年来立足产品多元化发展，但是新产品要么中途夭折，要么上市后竞争乏力，企业还是在靠原来的核心产品维持着，而该产品又受到竞争对手强力的冲击。老总十分困惑：过去自己带领十几个人就把产品做成功了，现在光研发人员就有四十多个，为何就不能把一个产品真正做大。我们经过初步调研后对他说，别看你们现在研发人员这么多，但没有人真正对产品的市场成功负责，只有你老板才真正关心产品的成败，市场部只在做市场推广和销售支持的工作，而没有做真正的市场（marketing）工作，如市场细分、客户需求的收集、整理等，产品开发的各个环节充斥了推诿和扯皮……你们现在对客户需求把握、产品创新等组织能力可能还不如你们创业时候的几个，这就是组织成长滞后的问题，也是新产品不能成功的根本原因。
组织成长滞后不仅表现在人员规模上，更重要的是表现在组织化水平低下，如组织缺乏凝聚力、没有活力、员工积极性不高、执行力不强、协作困难等等。有些企业在公司快速发展时，偏重于业务，而忽略了内部管理和组织建设，而更多的公司尽管意识到组织发展的重要性，但苦于找不到合适的思路和方法。那么组织发展究竟应该如何做，根据思捷达将近6年的咨询经验，我们认为应该从四个方面着手：
一、 领导层面
领导是组织的脑袋。很多企业领导人往往认为企业管理落后，织不力，是由于各级管理者水平不够，或者缺乏一套有效的管理体系，殊不知组织不力的原因首先在于领导者，而不在于员工。所以，组织成长的首要问题是如何突破老板成长的瓶颈。领导者不应该只一味要求员工改变，而应该从自己做起，进行自我反省，提升自身的境界、素质和领导力，实现自超越。
二、 结构层面
结构相当于组织的骨骼系统。从结构力学的观点看，结构产生力量，组织结构也是如此。有效的组织结构正是根据战略和业务模式的要求，通过合理的分工协作机制，支撑组织能力的形成，从而适应外部环境的要求。
三、 流程层面
流程可以看作是组织的神经网络系统，是组织能力的具体体现。我们发现大多数企业实施的流程，只不过是被"部门墙"割裂为一段一段的"切片流程"，并没有对企业的运行效率带来多大的提升。流程设计、优化或重组需要真正从客户的角度来思考问题，面向客户把各部门的活动整合起来，实现跨部门的高效协同和运作。
四、 员工层面
员工是组织的细胞，员工的能力、动机和行为直接影响到业务活动执行的效率和质量。从组织的角度来看，人力资源管理不要通过选、育、用、留等环节实现在合适的岗位用好合适的人的目标，同时要塑造良好的组织文化和氛围，从根本上激发员工的动机，影响员工的行为，推动业务活动的高效执行。
当企业出现组织管理问题时，很多企业领导自然而然地把目光集中在人力资源管理工上，随后就会引进人力资源项目来解决组织发展中的问题。然而，事实证明单纯的人力资源项目实施的效果大部分不尽如人意，一套漂亮的孤立的选、育、用、留制度和模版不可能有效解决企业组织发展中的问题。我们认为，整合以上四个组织层面的综合解决方案才是真正有效的解决之道。
有一家科技型企业近年来立足产品多元化发展，但是新产品要么中途夭折，要么上市后竞争乏力，企业还是在靠原来的核心产品维持着，而该产品又受到竞争对手强力的冲击。老总十分困惑：过去自己带领十几个人就把产品做成功了，现在光研发人员就有四十多个，为何就不能把一个产品真正做大。我们经过初步调研后对他说，别看你们现在研发人员这么多，但没有人真正对产品的市场成功负责，只有你老板才真正关心产品的成败，市场部只在做市场推广和销售支持的工作，而没有做真正的市场（marketing）工作，如市场细分、客户需求的收集、整理等，产品开发的各个环节充斥了推诿和扯皮……你们现在对客户需求把握、产品创新等组织能力可能还不如你们创业时候的几个，这就是组织成长滞后的问题，也是新产品不能成功的根本原因。
组织成长滞后不仅表现在人员规模上，更重要的是表现在组织化水平低下，如组织缺乏凝聚力、没有活力、员工积极性不高、执行力不强、协作困难等等。有些企业在公司快速发展时，偏重于业务，而忽略了内部管理和组织建设，而更多的公司尽管意识到组织发展的重要性，但苦于找不到合适的思路和方法。那么组织发展究竟应该如何做，根据思捷达将近6年的咨询经验，我们认为应该从四个方面着手：
一、 领导层面
领导是组织的脑袋。很多企业领导人往往认为企业管理落后，织不力，是由于各级管理者水平不够，或者缺乏一套有效的管理体系，殊不知组织不力的原因首先在于领导者，而不在于员工。所以，组织成长的首要问题是如何突破老板成长的瓶颈。领导者不应该只一味要求员工改变，而应该从自己做起，进行自我反省，提升自身的境界、素质和领导力，实现自超越。
二、 结构层面
结构相当于组织的骨骼系统。从结构力学的观点看，结构产生力量，组织结构也是如此。有效的组织结构正是根据战略和业务模式的要求，通过合理的分工协作机制，支撑组织能力的形成，从而适应外部环境的要求。
三、 流程层面
流程可以看作是组织的神经网络系统，是组织能力的具体体现。我们发现大多数企业实施的流程，只不过是被"部门墙"割裂为一段一段的"切片流程"，并没有对企业的运行效率带来多大的提升。流程设计、优化或重组需要真正从客户的角度来思考问题，面向客户把各部门的活动整合起来，实现跨部门的高效协同和运作。
四、 员工层面
员工是组织的细胞，员工的能力、动机和行为直接影响到业务活动执行的效率和质量。从组织的角度来看，人力资源管理不要通过选、育、用、留等环节实现在合适的岗位用好合适的人的目标，同时要塑造良好的组织文化和氛围，从根本上激发员工的动机，影响员工的行为，推动业务活动的高效执行。
当企业出现组织管理问题时，很多企业领导自然而然地把目光集中在人力资源管理工上，随后就会引进人力资源项目来解决组织发展中的问题。然而，事实证明单纯的人力资源项目实施的效果大部分不尽如人意，一套漂亮的孤立的选、育、用、留制度和模版不可能有效解决企业组织发展中的问题。我们认为，整合以上四个组织层面的综合解决方案才是真正有效的解决之道。
